中國(guó)民(mín)營企業(yè)經營環境正經曆改革開(kāi)放(fàng)以來(lái)最大之變局，外(wài)部環境中美(měi)貿易戰、新冠疫情等因素抑制了市(shì)場(chǎng)的(de)高(gāo)速增長(cháng)，中國(guó)2022年(nián)2季度 GDP增速僅0.4%。市(shì)場(chǎng)增速放(fàng)緩的(de)同時(shí)，疊加新興企業(yè)商業(yè)模式颠覆式創新、知識型員(yuán)工(gōng)比重大幅增加等因素，似乎企業(yè)随時(shí)遊走在破敗的(de)邊緣，迷茫充斥着企業(yè)家(jiā)群體(tǐ)。失敗的(de)企業(yè)各有(yǒu)原因，成功的(de)企業(yè)都(dōu)有(yǒu)着共同的(de)特性，在這(zhè)個(gè)艱難的(de)階段，依舊(jiù)有(yǒu)衆多一流企業(yè)脫穎而出，持續發育自(zì)身(shēn)能力的(de)同時(shí)逆勢增長(cháng)。通(tōng)過對(duì)衆多輔導過的(de)細分領域頭部企業(yè)成功經驗的(de)總結與提煉，這(zhè)類企業(yè)存在兩個(gè)比較典型的(de)特征：第一，解決了思想統一問(wèn)題！通(tōng)過企業(yè)頂層設計(jì)，明(míng)确了長(cháng)期發展的(de)願景及其之下(xià)判斷是非功過的(de)原則體(tǐ)系，将組織與員(yuán)工(gōng)凝聚成一個(gè)共創、共享、共有(yǒu)的(de)共同體(tǐ)；第二，解決了利益統一問(wèn)題！通(tōng)過企業(yè)價值鏈的(de)塑造，形成了全力創造價值、科(kē)學評價價值、合理(lǐ)分配價值的(de)正循環，有(yǒu)效的(de)激發了人(rén)才活力。華為(wèi)更是将其寫入其《基本法》中，并将對(duì)知識工(gōng)作(zuò)者的(de)管理(lǐ)抽象出來(lái)形成所謂的(de)“知本主義”。

這(zhè)裏，我們着重探讨如何構築企業(yè)價值鏈活動，通(tōng)過利益機(jī)制的(de)重塑真正形成利益共同體(tǐ)、事(shì)業(yè)共同體(tǐ)、命運共同體(tǐ)。

價值鏈是企業(yè)生(shēng)存與發展的(de)關鍵

價值創造是企業(yè)思考問(wèn)題的(de)原點，企業(yè)持續打勝仗是個(gè)人(rén)成功的(de)前提。如果增長(cháng)陷入停滞，那(nà)麽企業(yè)與個(gè)人(rén)之間(jiān)必将陷入零和(hé)博弈！華為(wèi)在2002年(nián)第一次發生(shēng)業(yè)績下(xià)滑時(shí)，內(nèi)部也産生(shēng)了較大的(de)動蕩。企業(yè)無法完成價值創造，那(nà)麽個(gè)人(rén)的(de)晉升、利益分配等機(jī)制都(dōu)會失效，企業(yè)發展與人(rén)才激活也無從(cóng)談起。完整的(de)價值鏈活動實際上(shàng)要回答(dá)三個(gè)問(wèn)題：第一，價值如何創造，也就是做蛋糕的(de)問(wèn)題，我們到底怎麽把蛋糕做大，把企業(yè)做大，大家(jiā)才有(yǒu)利潤可分，有(yǒu)利可圖。第二，價值評價，也就是切蛋糕，我們創造的(de)價值如何去(qù)分配。第三，也就是價值分配的(de)問(wèn)題，分蛋糕的(de)問(wèn)題，切出來(lái)的(de)蛋糕是否能準确的(de)分配到每一個(gè)人(rén)的(de)手裏。

圖1：企業(yè)價值鏈

向市(shì)場(chǎng)要業(yè)績——企業(yè)價值創造

1.對(duì)價值進行精準的(de)定義

價值創造首先要定義什麽是價值。為(wèi)公司帶來(lái)營收的(de)增長(cháng)就叫創造價值嗎(ma)？利潤上(shàng)的(de)增長(cháng)就是創造價值嗎(ma)？如何按此定義可能會帶來(lái)犧牲長(cháng)期利益換取短期利益殺雞取卵的(de)惡果。故此，定義清楚價值是我們要回答(dá)的(de)第一個(gè)命題。定義價值實際上(shàng)是完成企業(yè)事(shì)業(yè)理(lǐ)論構建的(de)過程，既明(míng)确企業(yè)的(de)使命、願景、價值觀、戰略、商業(yè)模式等，核心是回答(dá)清楚企業(yè)在整個(gè)産業(yè)鏈上(shàng)處于什麽樣的(de)位置，我們與利益相(xiàng)關者之間(jiān)的(de)關系與交易方式，這(zhè)決定了我們怎麽定義企業(yè)價值。以京東來(lái)說(shuō)，雖然同為(wèi)電(diàn)商企業(yè)，但(dàn)京東與阿裏的(de)發展邏輯截然不同，過去(qù)京東一直在積極構建其倉儲物(wù)流體(tǐ)系，包括近(jìn)幾年(nián)也在航空領域發展了自(zì)己航線，我們通(tōng)過它的(de)财務報表可以發現(xiàn)，早期京東的(de)現(xiàn)金(jīn)流一直是比較充沛的(de)，但(dàn)淨利潤卻多年(nián)呈現(xiàn)虧損狀态，如果從(cóng)傳統的(de)營業(yè)收入、淨利潤、投資收益率等指标去(qù)衡量京東，顯然無法稱其為(wèi)一流企業(yè)。

如何理(lǐ)解企業(yè)的(de)商業(yè)模式呢(ne)？這(zhè)裏我們通(tōng)過魏炜、朱武祥先生(shēng)《商業(yè)模式的(de)經濟解釋》中所提出的(de)理(lǐ)論來(lái)說(shuō)明(míng)，商業(yè)模式回答(dá)的(de)第一個(gè)命題就是企業(yè)定位問(wèn)題，即與其他(tā)的(de)企業(yè)有(yǒu)何不同，企業(yè)能夠在産業(yè)鏈上(shàng)存活是因為(wèi)尋找到一個(gè)獨特的(de)定位。第二個(gè)問(wèn)題是，這(zhè)個(gè)定位下(xià)業(yè)務系統如何設計(jì)，業(yè)務系統的(de)本質是企業(yè)與産業(yè)鏈上(shàng)的(de)利益相(xiàng)關方交易內(nèi)容、交易方式、交易結構等問(wèn)題，看(kàn)似領域相(xiàng)同的(de)企業(yè)其業(yè)務系統可能大為(wèi)不同。以蘋果公司為(wèi)例，我們使用蘋果手機(jī)會發現(xiàn)上(shàng)面有(yǒu)很(hěn)多付費(fèi)的(de)服務，如APP、遊戲、音(yīn)樂(yuè)等，其實這(zhè)些産品與服務并不是由蘋果一個(gè)公司提供，蘋果隻是提供了一個(gè)開(kāi)放(fàng)的(de)數字化(huà)平台與接口，從(cóng)研發環節上(shàng)講，蘋果納入了很(hěn)多外(wài)部的(de)優質資源，通(tōng)過開(kāi)放(fàng)端口有(yǒu)效吸納外(wài)部人(rén)才解決了研發的(de)問(wèn)題；而有(yǒu)的(de)企業(yè)可能是在研發端進行自(zì)主研發，每一個(gè)企業(yè)在業(yè)務系統上(shàng)都(dōu)會有(yǒu)所差異。商業(yè)模式回答(dá)的(de)第三個(gè)問(wèn)題就是關鍵資源與關鍵能力，以上(shàng)述提到的(de)京東來(lái)講，倉儲物(wù)流體(tǐ)系的(de)管理(lǐ)能力成為(wèi)其構築護城(chéng)河的(de)關鍵能力之一，另外(wài)，其重倉模式下(xià)對(duì)現(xiàn)金(jīn)流的(de)極高(gāo)要求使得财務管理(lǐ)能力也是關鍵能力之一，這(zhè)與同為(wèi)巨頭的(de)阿裏截然不同。商業(yè)模式回答(dá)的(de)第四個(gè)問(wèn)題就是盈利模式，在産品時(shí)代，盈利模式通(tōng)常比較簡單，通(tōng)過出售産品獲得産品售價和(hé)成本之間(jiān)的(de)差額。在互聯網時(shí)代就會愈加複雜(zá)，以微(wēi)信為(wèi)例，大家(jiā)都(dōu)在免費(fèi)使用，那(nà)騰訊通(tōng)過什麽方式賺錢呢(ne)？微(wēi)信作(zuò)為(wèi)一個(gè)免費(fèi)的(de)入口，在我們進入這(zhè)微(wēi)信這(zhè)個(gè)入口之後的(de)廣告、金(jīn)融服務、遊戲等系列環節成為(wèi)盈利的(de)主要方式。商業(yè)模式的(de)第五個(gè)問(wèn)題就是現(xiàn)金(jīn)流結構，以前幾年(nián)我們熟知的(de)小(xiǎo)黃(huáng)車為(wèi)例，其本質是金(jīn)融企業(yè)，這(zhè)一類企業(yè)盈利的(de)方式并不是憑借租車，因為(wèi)租車顯然無法覆蓋他(tā)的(de)成本，而是通(tōng)過充會員(yuán)等方式在平台上(shàng)的(de)沉澱資金(jīn)的(de)應用獲利，本質上(shàng)是一個(gè)金(jīn)融企業(yè)。商業(yè)模式的(de)最後一個(gè)問(wèn)題是企業(yè)價值，企業(yè)價值就是通(tōng)過什麽樣的(de)方式進行變現(xiàn)，對(duì)于很(hěn)多未上(shàng)市(shì)企業(yè)來(lái)說(shuō)，即可分配利潤的(de)支取，對(duì)上(shàng)市(shì)企業(yè)則有(yǒu)很(hěn)諸多方式，這(zhè)裏不再一一闡述。

百果園為(wèi)什麽這(zhè)些年(nián)比較火？它解決了水(shuǐ)果連鎖行業(yè)此前一直無法解決的(de)核心問(wèn)題——農(nóng)産品的(de)标準化(huà)。今天我們去(qù)超市(shì)買一個(gè)蘋果可能覺得很(hěn)好(hǎo)吃(chī)，但(dàn)是明(míng)天再去(qù)則不一定能夠保持今天的(de)口感，因為(wèi)農(nóng)産品不像手機(jī)、電(diàn)腦這(zhè)樣的(de)産品是非标品。那(nà)麽百果園如何解決這(zhè)一問(wèn)題？它在客戶的(de)心智空間(jiān)謀得“好(hǎo)吃(chī)的(de)水(shuǐ)果”這(zhè)一定位，隻要在百果園買的(de)，都(dōu)是品質有(yǒu)保障的(de)，味道(dào)和(hé)口感都(dōu)是優良的(de)，它謀得了這(zhè)樣一個(gè)差異化(huà)的(de)定位後，對(duì)它的(de)業(yè)務系統提出一個(gè)比較大的(de)挑戰——解決标準化(huà)問(wèn)題。百果園首先把在前端面向客戶的(de)産品分級、分類，A級是什麽标準，B級是什麽标準，每一級對(duì)應不同的(de)價格，這(zhè)樣把農(nóng)産品做成标品，解決了規模化(huà)複制的(de)難題。我們都(dōu)知道(dào)影響農(nóng)産品品質最大的(de)是種植環節，如何保證這(zhè)一批蘋果和(hé)下(xià)一批蘋果的(de)口感是相(xiàng)同的(de)，那(nà)對(duì)于選種、澆灌等一系列動作(zuò)就要标準化(huà)。百果園請了一批台灣的(de)農(nóng)業(yè)專家(jiā)，從(cóng)産品的(de)種植、加工(gōng)、運輸、存儲、銷售等一系列的(de)環節來(lái)設定标準。通(tōng)過這(zhè)樣的(de)方式，百果園把整個(gè)産業(yè)鏈打通(tōng)了，不再是一家(jiā)簡單的(de)水(shuǐ)果連鎖企業(yè)，而是構建一整套産業(yè)生(shēng)态，實現(xiàn)從(cóng)前端的(de)種植到後端的(de)銷售的(de)全鏈條管理(lǐ)。百果園商業(yè)模式的(de)成功的(de)關鍵是搶占了“好(hǎo)吃(chī)的(de)水(shuǐ)果”這(zhè)一獨特的(de)心智空間(jiān)，并從(cóng)好(hǎo)吃(chī)的(de)水(shuǐ)果的(de)“标準”制定，打通(tōng)了産品、産業(yè)鏈、産業(yè)生(shēng)态，形成了競争對(duì)手難以模仿的(de)能力系統。

2.對(duì)企業(yè)家(jiā)最大的(de)挑戰——如何肯定“員(yuán)工(gōng)”價值創造

價值創造的(de)第二個(gè)問(wèn)題是對(duì)價值創造要素的(de)思考，誰創造了企業(yè)的(de)價值，在完成商業(yè)模式的(de)設計(jì)後，誰在這(zhè)個(gè)商業(yè)模式裏創造了更多的(de)價值呢(ne)？什麽是價值創造的(de)主要要素呢(ne)？為(wèi)什麽這(zhè)個(gè)問(wèn)題至關重要，實際上(shàng)對(duì)價值創造要素的(de)思考決定了企業(yè)剩餘價值的(de)分配。我們經常聽(tīng)到“血汗工(gōng)廠(chǎng)”富士康，我們不考慮倫理(lǐ)道(dào)德的(de)因素，富智康的(de)利益分配機(jī)制根源在于其商業(yè)模式——就是傳統的(de)制造業(yè)，核心是制造環節。在這(zhè)樣的(de)商業(yè)模式之下(xià)，其核心資源和(hé)能力不是知識型員(yuán)工(gōng)，是資本！用以采購核心生(shēng)産的(de)大型設備的(de)資本！因此提供資本的(de)要素主體(tǐ)就是企業(yè)價值分配的(de)核心要素主體(tǐ)。所以我們看(kàn)到，富士康會做股權激勵麽？很(hěn)少，因為(wèi)他(tā)把所有(yǒu)的(de)利潤都(dōu)留給了他(tā)的(de)股東，股東就是資本的(de)主要提供者，是在這(zhè)個(gè)商業(yè)模式中主要的(de)價值創造要素。

而對(duì)于華為(wèi)來(lái)說(shuō)則不同，作(zuò)為(wèi)一家(jiā)高(gāo)科(kē)技(jì)企業(yè)價值創造要素是凝聚知識的(de)知識型群體(tǐ)。華為(wèi)能不能在通(tōng)信行業(yè)，在5G取得領先的(de)地(dì)位不是因為(wèi)有(yǒu)多少錢，采購了多少昂貴的(de)設備，而是能否具備一批優質的(de)高(gāo)素質人(rén)才。這(zhè)些對(duì)企業(yè)創造價值要素的(de)主體(tǐ)就會對(duì)分配提出訴求，企業(yè)的(de)價值是由我來(lái)創造的(de)，我勢必要參與企業(yè)的(de)決策和(hé)價值分享過程。那(nà)麽如何将剩餘利潤、在資本市(shì)場(chǎng)的(de)增值反饋給員(yuán)工(gōng)呢(ne)？華為(wèi)很(hěn)早就開(kāi)始做股權激勵，從(cóng)90年(nián)開(kāi)始就實行股權激勵。當然，起初華為(wèi)做股權激勵比較簡單，沒有(yǒu)增值權隻有(yǒu)分紅權。到2001年(nián)左右，華為(wèi)國(guó)際化(huà)擴張過程中在股權激勵上(shàng)做了規範。到2008年(nián)公司為(wèi)解決老(lǎo)員(yuán)工(gōng)躺赢、勞動所得與資本所得不合理(lǐ)等問(wèn)題， 進一步提出飽和(hé)配股，即股權分配與職級挂鈎，每個(gè)職級有(yǒu)配股上(shàng)限。到2013年(nián)的(de)時(shí)候又(yòu)遇到了新問(wèn)題，華為(wèi)發展太快，股份越來(lái)越少，股價越來(lái)越高(gāo)，新員(yuán)工(gōng)買不起，這(zhè)時(shí)華為(wèi)提出時(shí)間(jiān)單元計(jì)劃TUP。

3.績效管理(lǐ)的(de)本質——管理(lǐ)“價值創造”

價值創造的(de)最後一個(gè)問(wèn)題就是如何創造價值？主要包含三個(gè)層面的(de)問(wèn)題：第一個(gè)是公司的(de)戰略管理(lǐ)系統。所構想的(de)商業(yè)模式能否落地(dì)，就需要對(duì)市(shì)場(chǎng)進行洞察，華為(wèi)的(de)“五看(kàn)三定”背後既是對(duì)市(shì)場(chǎng)的(de)機(jī)會、業(yè)績差距等進行分析，判斷企業(yè)是否有(yǒu)機(jī)會切入這(zhè)個(gè)市(shì)場(chǎng)，其戰略意圖如何，最終落到業(yè)務設計(jì)形成企業(yè)的(de)戰略規劃，并通(tōng)過戰略解碼形成具體(tǐ)的(de)硬仗，這(zhè)個(gè)硬仗之下(xià)人(rén)才、組織、文(wén)化(huà)一系列的(de)體(tǐ)系建設就有(yǒu)了導向，這(zhè)個(gè)導向就形成了公司今年(nián)要做的(de)幾件(jiàn)大事(shì)，并通(tōng)過組織績效管理(lǐ)拆分到部門、中心分，部門的(de)任務進一步再拆分就拆到每一個(gè)人(rén)身(shēn)上(shàng)。通(tōng)過這(zhè)樣方式解決了從(cóng)大的(de)商業(yè)模式的(de)設想到小(xiǎo)的(de)行動。

構建立體(tǐ)的(de)評價體(tǐ)系

1.企業(yè)要構建立體(tǐ)的(de)評價體(tǐ)系

解決創造價值問(wèn)題之後怎麽去(qù)評價，這(zhè)個(gè)過程中，誰做的(de)多，誰的(de)貢獻大？我們需要對(duì)價值創造要素進行思考，有(yǒu)些主體(tǐ)提供知識，有(yǒu)些主體(tǐ)提供資本，有(yǒu)些人(rén)是普通(tōng)的(de)勞動者，這(zhè)就需要我們構建立體(tǐ)的(de)評價體(tǐ)系。價值評價體(tǐ)系主要包括四個(gè)方面：第一，職位價值（背後是責任與風(fēng)險的(de)承諾）的(de)評價，主要面向管理(lǐ)幹部，決定了承擔的(de)責任到底有(yǒu)多大；第二，對(duì)能力的(de)評價，企業(yè)建立人(rén)才發展通(tōng)道(dào)後，進一步開(kāi)發人(rén)才标準即任職資格标準，有(yǒu)了标準通(tōng)過人(rén)才的(de)盤點就可以區(qū)分什麽樣的(de)員(yuán)工(gōng)是初級，哪些人(rén)是中級；第三，績效的(de)評價，将一名銷售放(fàng)在經濟高(gāo)度發達的(de)地(dì)區(qū)還(hái)是放(fàng)在偏遠(yuǎn)的(de)西(xī)藏、新疆這(zhè)樣相(xiàng)對(duì)落後地(dì)區(qū)，他(tā)能實現(xiàn)的(de)績效水(shuǐ)平顯然是不一樣的(de)。那(nà)我們怎麽解決績效評價的(de)問(wèn)題，就需要對(duì)績效目标進行科(kē)學設定并通(tōng)過過程的(de)管理(lǐ)、結果的(de)反饋等有(yǒu)效控制；最後就是文(wén)化(huà)價值觀的(de)評價，可能很(hěn)多人(rén)會覺得價值觀是比較虛的(de)，那(nà)什麽是價值觀？價值觀就是在一個(gè)企業(yè)裏我們怎麽看(kàn)待事(shì)物(wù)，處理(lǐ)問(wèn)題、矛盾的(de)原則，這(zhè)種對(duì)标準理(lǐ)解的(de)差異是企業(yè)之間(jiān)最大的(de)差異。

圖2：價值評價體(tǐ)系

2.如何構建科(kē)學合理(lǐ)的(de)評價體(tǐ)系

第一是職位評價體(tǐ)系。目前有(yǒu)很(hěn)多較為(wèi)成熟的(de)職位價值評估工(gōng)具，具體(tǐ)操作(zuò)是将企業(yè)裏的(de)所有(yǒu)職位進行評價，例如，副總裁、總裁、部長(cháng)、副部長(cháng)等，有(yǒu)了評價之後人(rén)在職位上(shàng)就會有(yǒu)一個(gè)基礎的(de)範圍。

第二是能力評價體(tǐ)系。如何評價一個(gè)人(rén)的(de)能力，一般通(tōng)過四個(gè)方面，即經驗成果、能力、知識和(hé)行為(wèi)标準對(duì)人(rén)的(de)能力進行有(yǒu)效評價，所謂盤點就是把人(rén)與标準進行比較。

第三是績效評價體(tǐ)系。很(hěn)多企業(yè)做績效評價不理(lǐ)想，其原因在于關注的(de)都(dōu)是績效管理(lǐ)中的(de)考核評價，本質上(shàng)是事(shì)後管理(lǐ)，但(dàn)作(zuò)為(wèi)管理(lǐ)者來(lái)說(shuō)，績效管理(lǐ)的(de)過程更為(wèi)重要，下(xià)目标的(de)時(shí)候要跟員(yuán)工(gōng)溝通(tōng)當月(yuè)目标是什麽，可能遇到的(de)障礙，需要提供的(de)資源支持和(hé)幫助是什麽。在過程中也不是放(fàng)任員(yuán)工(gōng)自(zì)己去(qù)開(kāi)展相(xiàng)關工(gōng)作(zuò)，過程中的(de)監控、糾偏尤為(wèi)重要。然後才是我們說(shuō)的(de)評價環節，這(zhè)個(gè)月(yuè)結束了對(duì)績效達成情況進行評價。績效評價要把一個(gè)人(rén)考“活”，而不是考死，每個(gè)月(yuè)情況是多變的(de)，員(yuán)工(gōng)應該被評價為(wèi)A還(hái)是B，一方面應該跟标準、目标去(qù)比較，另一方面對(duì)員(yuán)工(gōng)最終創造的(de)價值進行溝通(tōng)和(hé)衡量。績效評價不能簡單通(tōng)過指标一個(gè)方式來(lái)解決，要對(duì)評價的(de)過程進行溝通(tōng)、協調、确認。第四是價值觀體(tǐ)系。評價員(yuán)工(gōng)是否真正符合公司的(de)價值觀。拿(ná)華為(wèi)來(lái)說(shuō)，員(yuán)工(gōng)會分為(wèi)幾類：不合格者即紅線以下(xià)那(nà)麽就要被警告甚至淘汰；早九晚五的(de)普通(tōng)勞動者；服從(cóng)公司要求的(de)奮鬥者；公司文(wén)化(huà)價值觀引領的(de)超級奮鬥者。

合理(lǐ)的(de)分配利益

1.“分利”分的(de)到底是什麽

價值分配首先要想清楚公司可以分配的(de)價值有(yǒu)哪些？很(hěn)多企業(yè)分配價值都(dōu)是從(cóng)獎金(jīn)、短期薪酬等角度去(qù)思考，從(cóng)一個(gè)企業(yè)的(de)綜合資源來(lái)看(kàn)，可分配的(de)範圍非常廣，将價值分配的(de)內(nèi)容抽象的(de)可分為(wèi)：分權、分名、分利。分權可以理(lǐ)解為(wèi)，工(gōng)作(zuò)也是一種激勵。在互聯網行業(yè)，員(yuán)工(gōng)的(de)成長(cháng)速度非常快，本科(kē)生(shēng)畢業(yè)兩三年(nián)管理(lǐ)着一個(gè)小(xiǎo)部門小(xiǎo)團隊，這(zhè)種快速的(de)自(zì)我成長(cháng)與價值實現(xiàn)相(xiàng)較于金(jīn)錢有(yǒu)着更好(hǎo)的(de)激勵效果。第二，分名，即榮譽激勵。對(duì)績效的(de)要求，對(duì)價值觀的(de)要求，很(hěn)多人(rén)是超出預期的(de)，對(duì)于超出的(de)預期不一定要通(tōng)過分錢這(zhè)種方式。像華為(wèi)如藍(lán)血十傑等，通(tōng)過榮譽來(lái)解決這(zhè)樣的(de)問(wèn)題。最後就是怎麽分利，怎麽分工(gōng)資、分福利、分獎金(jīn)。

圖3：價值分配體(tǐ)系

2.短期薪酬的(de)分配

短期薪酬主要與員(yuán)工(gōng)所在崗位的(de)責任和(hé)員(yuán)工(gōng)能力相(xiàng)關，職位評價和(hé)能力評價決定了短期薪酬。這(zhè)要求企業(yè)要将人(rén)才标準和(hé)薪酬放(fàng)在一個(gè)體(tǐ)系去(qù)思考。當一個(gè)員(yuán)工(gōng)進入公司，通(tōng)過崗位、通(tōng)過能力進行評價，不管是工(gōng)程師(shī)、經理(lǐ)還(hái)是副總裁都(dōu)會對(duì)應一個(gè)範圍，這(zhè)就是通(tōng)常說(shuō)的(de)以崗定級、以級定薪。當完成盤點之後，我們就知道(dào)如果這(zhè)樣一個(gè)人(rén)是三級工(gōng)程師(shī)，三級工(gōng)程師(shī)的(de)職級可能是七級，那(nà)七級對(duì)應的(de)是一個(gè)短期薪酬分配的(de)範圍。同時(shí)對(duì)人(rén)才能力的(de)評價是動态的(de)評價，今年(nián)完成第一次盤點之後，明(míng)年(nián)會不會有(yǒu)人(rén)能力成長(cháng)了，會不會有(yǒu)人(rén)随着時(shí)間(jiān)拉長(cháng)被公司淘汰。通(tōng)過持續的(de)評價，能夠實現(xiàn)人(rén)員(yuán)能上(shàng)能下(xià)，薪酬能增能減，人(rén)才能進能出。這(zhè)就将短期薪酬與能力評價、績效評價關聯起來(lái)了。

圖4：人(rén)力資源各體(tǐ)系的(de)連接機(jī)制

3.獎金(jīn)的(de)分配

獎金(jīn)不是和(hé)職位和(hé)能力挂鈎，獎金(jīn)主要是分配利潤的(de)增量，利潤的(de)增量取決于最終的(de)績效産出，因此獎金(jīn)一般和(hé)最後的(de)績效考核挂鈎。但(dàn)績效考核要和(hé)業(yè)務模式結合，過往很(hěn)多企業(yè)可能采取比較粗暴的(de)達到多少銷售額分多少錢，但(dàn)要和(hé)戰略和(hé)業(yè)務模式挂鈎，比如很(hěn)多公司采取的(de)場(chǎng)景化(huà)的(de)業(yè)績提成，即将提成與公司的(de)業(yè)務相(xiàng)關聯，設置不同的(de)系數，例如：第一個(gè)是基礎系數，是為(wèi)了強調拓展某個(gè)行業(yè)或者某個(gè)産品，那(nà)麽就可以加大戰略産品的(de)提點；第二個(gè)是場(chǎng)景差異系數，例如A産品可能在汽車行業(yè)應用，也可能在電(diàn)子(zǐ)行業(yè)應用，也可能在航空行業(yè)應用，那(nà)公司今年(nián)重點發展哪個(gè)行業(yè)，就可以通(tōng)過行業(yè)場(chǎng)景系數進行變化(huà)；第三個(gè)是盈利系數，取決于公司在商業(yè)構想中對(duì)盈利如何看(kàn)待，在不同階段對(duì)利潤的(de)要求不同，像華為(wèi)近(jìn)期提出戰略上(shàng)的(de)變化(huà)-收縮規模，保障現(xiàn)金(jīn)流，保障利潤，這(zhè)樣的(de)背景下(xià)對(duì)于盈利系數的(de)設計(jì)就很(hěn)重要。對(duì)于産品出售的(de)價格，一般可分為(wèi)産品的(de)目錄價、授權價、特批價等，可以在不同的(de)價格基礎上(shàng)設定系數。

圖5：場(chǎng)景化(huà)獎金(jīn)方案設計(jì)

4.權力的(de)分配

價值分配中不僅可以分錢還(hái)可以分權，也就是與幹部的(de)、專業(yè)人(rén)才的(de)選拔、晉升挂鈎。這(zhè)種選拔和(hé)晉升取決于兩個(gè)關鍵點，第一能力，能否達到知識、技(jì)能、價值觀等任職條件(jiàn)；第二績效，将幹部放(fàng)在這(zhè)個(gè)位置上(shàng)，是否能真正帶領團隊持續的(de)打勝仗。這(zhè)兩個(gè)關鍵的(de)要素決定了能否在公司內(nèi)分配權力。很(hěn)多企業(yè)經常會遇到這(zhè)樣的(de)問(wèn)題，員(yuán)工(gōng)的(de)過往能力評價好(hǎo)像是不錯(cuò)的(de)，但(dàn)這(zhè)個(gè)人(rén)能否适應新職位并不清楚，因為(wèi)這(zhè)是未來(lái)發生(shēng)的(de)，華為(wèi)等公司如何處理(lǐ)這(zhè)種矛盾的(de)？首先對(duì)所有(yǒu)人(rén)才的(de)标準進行開(kāi)發，包含專業(yè)序列和(hé)管理(lǐ)序列，然後根據标準進行評價，看(kàn)人(rén)員(yuán)在九宮格什麽位置，對(duì)于績效高(gāo)、能力高(gāo)的(de)核心人(rén)才進行優先提拔。解決了能力評價的(de)問(wèn)題後，設置試用期并用來(lái)判斷能否勝任，通(tōng)常有(yǒu)兩次認證，第一次認證即人(rén)才盤點隻看(kàn)員(yuán)工(gōng)過往和(hé)曆史的(de)能力标準是否符合，如果符合可競聘上(shàng)崗，上(shàng)崗後給員(yuán)工(gōng)六個(gè)月(yuè)的(de)時(shí)間(jiān)看(kàn)是否能完成第一次競聘上(shàng)崗承諾的(de)業(yè)績目标，如果沒有(yǒu)達到則返回原崗位或有(yǒu)新的(de)安排。

5.股權的(de)分配

股權的(de)分配有(yǒu)幾種典型的(de)模式，包含虛拟股、金(jīn)銀股等。這(zhè)些模式的(de)操作(zuò)方式不同，那(nà)背後代表的(de)是什麽？真正符合公司價值觀能夠持續創造價值的(de)核心人(rén)才，是要納入法律層面的(de)，分享企業(yè)未來(lái)的(de)增量部分，比如在資本市(shì)場(chǎng)變現(xiàn)後從(cóng)1元每股漲到5元每股，即中間(jiān)有(yǒu)四倍的(de)差價。

目前，很(hěn)多企業(yè)股權激勵采取動态管理(lǐ)模式。以華為(wèi)為(wèi)例，通(tōng)過TUP處理(lǐ)老(lǎo)員(yuán)工(gōng)躺赢問(wèn)題，其本質上(shàng)是分利潤，原本應該分配給股東的(de)剩餘利潤在分配前從(cóng)會計(jì)角度計(jì)入成本或費(fèi)用，優先分給現(xiàn)在的(de)員(yuán)工(gōng)。具體(tǐ)操作(zuò)是将先需要分配給員(yuán)工(gōng)的(de)利潤作(zuò)為(wèi)虛拟股權激勵的(de)池子(zǐ)，這(zhè)個(gè)池子(zǐ)與常規不一樣的(de)地(dì)方在于是動态的(de)。比如原來(lái)分到了1000萬股，分一次管五年(nián)，第一年(nián)不分紅僅授予，第二年(nián)拿(ná)到對(duì)應分紅的(de)三分之一，第三年(nián)拿(ná)到對(duì)應分紅的(de)三分之二，第四年(nián)拿(ná)到全額分紅，第五年(nián)獲得當年(nián)的(de)全額分紅和(hé)五年(nián)所對(duì)應的(de)增值收益。通(tōng)過這(zhè)樣的(de)方式，華為(wèi)進一步調整了員(yuán)工(gōng)的(de)資本所得和(hé)勞動所得。